Bien gérer ses ressources humaines lors d’un ralentissement
Ces temps-ci, plusieurs de nos clients communiquent avec nous pour réduire leurs effectifs. Sans être écono- miste ni alarmiste, il semble que l’éco- nomie ait ralenti quelque peu. Ce qui est moins bon pour certains est bon pour d’autres : tous nos postes en recrutement sont pourvus super rapidement, à certaines exceptions près, bien entendu.
Dans un contexte où la profitabilité est plus difficile, voire nulle, il ne faut pas attendre avant de prendre le taureau par les cornes. L’employeur est responsable et imputable de s’assurer de prendre tous les moyens raisonnables pour survivre aux aléas de l’économie.
Je me souviens à mes débuts sur le mar- ché du travail, lorsque l’économie allait mal, les premiers à subir des suppressions de postes étaient les membres de l’équipe des ressources humaines. Est-ce que les temps ont changé?
Dans un contexte économique difficile, comment l’équipe des ressources humaines peut-elle briller? L’organisation du travail devient le nerf de la guerre et il est essentiel de s’assurer que les rôles, responsabilités et tâches sont alignés aux besoins d’affaires.
Inévitablement, avec le temps, se créent des tâches qui sont inutiles aux besoins d’affaires. Il faut alors y mettre rapidement la hache. Il faut se rendre jusqu’aux tâches du quotidien et tenter d’évaluer les capacités des membres de l’équipe. Il faut ensuite procéder à l’adéquation entre les tâches essentielles et la capacité humaine.
L’idée n’étant pas de mettre tout le monde à la porte, mais bien d’avoir un portrait clair de la situation. Le rôle des gestionnaires est d’évaluer les risques et de faire des choix pour le bien de l’organisa- tion. Il faut prendre les bonnes décisions pour les bonnes raisons, mais elles doivent être prises en se basant sur la bonne infor- mation de gestion.
DEUX EXEMPLES FLAGRANTS
Je suis de ceux qui croient que la main- d’œuvre de qualité n’a pas de prix et qu’il faut tout faire pour la garder. Voici deux exemples vécus tirés de la période pandé- mique de mars à mai 2020. Fait très impor- tant, il s’agit de deux entrepreneurs qui se vendaient comme des employeurs de choix.
À ce moment, les deux clients faisaient face à l’obligation d’arrêter leurs activi- tés et, rappelez-vous qu’à l’époque, on ne savait pas que ce ne serait que pour une période de deux mois. Rapidement, le gouvernement fédéral avait proposé une subvention salariale qui couvrait en grande partie les salaires des employés.
Le premier gestionnaire décida alors d’assumer financièrement la portion non couverte des salaires de son capital humain, même si celle-ci n’était pas remboursée par la subvention salariale. Il a donc gardé tous ses employés au travail. Le deuxième ges- tionnaire a pris des mesures draconiennes et a procédé à la mise à pied de plus de 75% de ses équipes. Quand le gouvernement Legault a relancé l’économie, de mémoire vers le début du mois de juin 2020, le pre- mier employeur était prêt, mais le deuxième fut extrêmement surpris de constater qu’à leur rappel, la moitié des employés mis à pied ne sont jamais revenus.
Je n’ai pas parlé personnellement à ces employés qui ont choisi de démissionner, mais il est fou de penser que la moitié des employés ont démissionné à la suite de la fermeture d’une économie. Ont-ils perdu confiance en leur employeur?
L’idée n’est pas de faire faillite pour pro- téger ses employés, mais il est important de considérer le contexte de pénurie de main-d’œuvre, la difficulté d’attraction et de rétention dans chacune des déci- sions d’affaires. Il s’agit maintenant d’une donnée critique dans la prise de risque d’un gestionnaire.
La main-d’œuvre de qualité n’a pas de prix et il faut tout faire pour la garder.
DAVID DEVIN | CRHA
Collaboration spéciale